El MOF como herramienta de ejecución estratégica

El Manual de Organización y Funciones (MOF), lejos de ser un documento administrativo obsoleto, es una herramienta fundamental para la ejecución de la estrategia organizacional. Su pertinencia no radica en su existencia, sino en su alineamiento directo con la ventaja competitiva que la empresa ha decidido construir, tal como lo define Michael Porter.

Si la estrategia es “la elección de un conjunto de actividades diferentes para entregar una mezcla única de valor”, el MOF es el instrumento que formaliza quién, cómo y por qué se ejecutará cada una de esas actividades.

1. Pertinencia estratégica (El MOF según Porter)

La estrategia, según Porter, exige tomar decisiones y hacer “trade-offs” (compromisos). Una empresa no puede serlo todo para todos. Debe elegir su camino: Liderazgo en Costos o Diferenciación. El MOF es el documento que traduce esa elección en roles y responsabilidades concretas.

A. El MOF en una estrategia de Liderazgo en Costos

En este escenario, el objetivo estratégico es tener la estructura de costos más baja del sector.

• ¿Cómo debe ser el MOF? Debe ser un manual enfocado obsesivamente en la eficiencia, la estandarización y la eliminación de redundancias.
• Roles Clave: Definirá puestos centrados en el control de procesos, la optimización logística, la estandarización de tareas y la negociación de compras.
• Funciones Específicas: Las funciones descritas en el MOF serán precisas, repetitivas y con poca autonomía. El objetivo es que cada tarea se realice de la manera única y más barata posible, evitando la duplicidad de esfuerzos.

B. El MOF en una estrategia de Diferenciación

Aquí, el objetivo es ser percibido como único en el mercado (por calidad, servicio, innovación, marca, etc.), lo que permite cobrar un precio premium.

• ¿Cómo debe ser el MOF? Debe ser un manual enfocado en la creación de valor, la flexibilidad y la especialización.
• Roles Clave: Definirá puestos que en un líder de costos no existirían: “Analista de Experiencia del Cliente”, “Investigador de Calidad”, “Especialista en Innovación”, “Gerente de Marca”.
• Funciones Específicas: Las funciones descritas priorizarán la calidad sobre la velocidad, la autonomía para resolver problemas del cliente y la creatividad. El MOF protege y empodera los roles que generan esa diferenciación.

C. El MOF y la cadena de valor de Porter

La Cadena de Valor es la herramienta de Porter para desagregar la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes. El MOF es el documento que asigna responsabilidad humana a cada eslabón de esa cadena.

• Actividades Primarias (Logística, Operaciones, Marketing, Servicio): El MOF define quién gestiona las materias primas (Logística de entrada), quién asegura la calidad en la transformación (Operaciones) y, crucialmente en la diferenciación, quién es el dueño del “Servicio Post-Venta”.
• Actividades de Apoyo (Infraestructura, RRHH, Tecnología): El propio MOF es un producto de las actividades de apoyo (“Infraestructura de la empresa” y “Gestión de Recursos Humanos”). Su función es asegurar que estas actividades de apoyo sirvan eficazmente a las actividades primarias.

Un MOF es pertinente solo si está alineado con la estrategia. Un MOF genérico es inútil. Un MOF diseñado para Liderazgo en Costos fallará en una empresa que compite por Diferenciación, y viceversa.

Composición típica del manual

Aunque el formato puede variar, un MOF efectivo generalmente incluye los siguientes elementos:

1. Introducción y objetivos: Explica el propósito del manual, su alcance y la base legal o política sobre la que se sustenta.
2. Organigrama general: La representación gráfica de la estructura jerárquica de toda la empresa, mostrando las principales áreas o gerencias y sus líneas de reporte (estructura funcional).
3. Descripción de unidades orgánicas (Áreas/Departamentos):
   • Nombre del área (Ej. Gerencia de Finanzas).
   • Objetivo principal del área.
   • Funciones generales del área.
   • Organigrama específico del área.
4. Descripción de puestos (Cargo por Cargo): Esta es la sección medular del manual. Para cada puesto individual, se detalla:
   • Identificación del Puesto: Nombre oficial del cargo, código (si aplica), área a la que pertenece.
   • Líneas de Autoridad y Reporte: A quién reporta (dependencia jerárquica) y a quiénes supervisa (si aplica).
   • Objetivo o Misión del Puesto: Un breve párrafo que resume la razón de ser del cargo.
   • Funciones Específicas: El listado detallado de tareas, responsabilidades y actividades periódicas.
   • Coordinación: Con qué otros puestos o áreas (internas y externas) debe interactuar.
   • Perfil del Puesto (Requisitos): Las calificaciones necesarias para ocupar el cargo: formación académica, experiencia laboral, conocimientos técnicos (habilidades duras) y competencias (habilidades blandas).

Razón de su estructura

La estructura del MOF no es arbitraria; sigue una lógica deductiva (de lo general a lo particular) para facilitar su comprensión y uso.

• Macro (Organigrama General): Se empieza por el “mapa” completo de la organización. Esto proporciona contexto. El empleado entiende primero dónde está situada la empresa en su totalidad.
• Meso (Unidades Orgánicas): Se desglosa el mapa en “territorios” (áreas o departamentos). El empleado entiende su “vecindario” laboral y la misión de su equipo.
• Micro (Descripción de Puestos): Finalmente, se llega a la “dirección exacta” (el puesto). El empleado entiende su rol específico dentro de ese vecindario y de ese mapa.

Esta estructura jerárquica asegura que cada puesto esté alineado con los objetivos de su área, y que cada área esté alineada con los objetivos estratégicos de la compañía.

Desafíos en la coyuntura empresarial peruana

En el contexto peruano, la implementación y mantenimiento de un MOF enfrenta retos particulares, marcados por la estructura empresarial del país y la coyuntura económica global:

1. El desafío de la formalización (PYMES e Informalidad)

Perú tiene un tejido empresarial dominado por pequeñas y medianas empresas (PYMES), muchas de las cuales operan en la informalidad o con estructuras de gestión muy básicas.

• Percepción de Burocracia: En las PYMES, donde el dueño o gerente suele ser “todista” (multifuncional), la creación de un MOF se percibe como un trámite burocrático innecesario que resta agilidad.
• Falta de Recursos: Muchas empresas pequeñas carecen de un área de Recursos Humanos estructurada o del presupuesto para contratar consultores que elaboren el manual técnicamente.
• Cultura Organizacional: Predomina una cultura de “apagar incendios” sobre la planificación estructurada.

2. Rigidez vs. Agilidad (Transformación Digital)

El MOF tradicional es un documento estático, diseñado para perdurar. Sin embargo, la coyuntura actual exige flexibilidad, roles híbridos y adaptación rápida.

• Obsolescencia Rápida: La transformación digital y la adopción de nuevas tecnologías (IA, automatización, análisis de datos) están redefiniendo puestos a gran velocidad. Un MOF impreso puede quedar obsoleto en meses.
• Metodologías Ágiles (Agile): Las empresas que adoptan estructuras ágiles (como squads o tribus) encuentran que el MOF tradicional, basado en jerarquías fijas, no refleja su forma real de trabajar, que es más matricial y basada en proyectos.
• Teletrabajo y Modelos Híbridos: Estos modelos han difuminado las funciones tradicionales y exigen una redefinición de responsabilidades centrada en objetivos (OKR) más que en tareas presenciales.

3. El Reto de la actualización constante

El mayor fracaso del MOF no es su creación, sino su abandono.

• “Letra Muerta”: El desafío más común es que el MOF se elabora (a veces solo para cumplir con una certificación ISO o una auditoría) y luego se archiva. La operación diaria evoluciona, pero el documento no.
• Alta Rotación: En sectores con alta rotación de personal (como retail o call centers), mantener el MOF actualizado con los perfiles y funciones reales es un desafío operativo constante.

Conclusión

Para que el MOF mantenga su pertinencia en el Perú, debe evolucionar de ser un documento estático a ser una herramienta de gestión dinámica. Debe ser digital, flexible y estar integrado con la evaluación de desempeño y la estrategia de la empresa, sirviendo como una guía viva que se adapta a la velocidad del negocio.